Você já teve a incômoda sensação de que a sua força de vendas está jogando contra a própria empresa? Em vez de motivados para buscar o topo, os vendedores parecem desengajados, frustrados ou, pior, adotando estratégias que mascaram os resultados reais.
Embora muitos gestores atribuam esse comportamento à falta de ambição ou a problemas de perfil do time, o verdadeiro culpado costuma ser silencioso e invisível: um plano de remuneração variável mal desenhado.
Muitas empresas cometem o erro clássico de definir metas e indicadores focando exclusivamente no que é vantajoso para o fluxo de caixa ou para a organização, esquecendo-se de fazer um exercício básico de empatia: olhar a meta sob a perspectiva de quem está na ponta vendendo.
O Perigo da Margem de Contribuição como Meta para o Vendedor
Um exemplo emblemático disso (muito comum em empresas de tecnologia e prestação de serviços) é a utilização da Margem de Contribuição como importante indicador de comissão para o time comercial.
A lógica da diretoria parece perfeita: “Precisamos garantir contratos lucrativos, então o vendedor só ganha se a margem for alta”. Na prática, contudo, essa escolha pode destruir a previsibilidade do negócio.
A Margem de Contribuição é fortemente impactada pelo custo da implementação e/ou entrega. Se o vendedor atua apenas gerando receita, ele não tem qualquer controle ou gerência sobre os custos operacionais do pós venda.
Imagine o cenário sob a ótica do profissional de vendas:
- Ele estuda o cliente, faz uma projeção inicial de custos com base nos padrões da empresa e fecha o contrato com uma margem projetada excelente.
- O contrato é passado para a equipe de entrega ou de operações.
- Por falhas internas, atrasos ou ineficiências do time de implementação, os custos da operação explodem.
- No final do mês, a margem é prejudicada.
O resultado? O vendedor perde a sua comissão. Uma comissão que, muitas vezes, é o sustento mensal das despesas da sua família. Isso gera um profundo sentimento de injustiça, pois a perda financeira não dependeu da performance dele, mas de terceiros.
Como Nasce a Autossabotagem Comercial
Quando o profissional percebe que a sua remuneração depende de variáveis que estão completamente fora do seu controle, o comportamento muda. É aqui que nasce a autossabotagem.
Se o faturamento é o único indicador onde o vendedor se sente verdadeiramente proprietário e capaz de influenciar, ele passa a forçar o fechamento de negócios a qualquer custo. Para contornar uma eventual meta de margem, ele pode tender a ser extremamente otimista (e às vezes irrealista) na previsão inicial de custos da proposta apenas para aprovar o contrato, “torcendo” para que o outro time dê conta do recado depois.
O foco deixa de ser o alinhamento estratégico de longo prazo e passa a ser a sobrevivência financeira imediata.
Como Corrigir o Modelo: Alinhando Performance e Realidade
Não existe um plano de remuneração perfeito capaz de prever 100% das intercorrências de um mercado dinâmico. No entanto, é perfeitamente possível desenhar regras mais justas e eficientes que eliminem o efeito de sabotagem.
Já fiz projetos nos quais a empresa precisava e desejava cobrar uma postura consultiva e lucrativa do vendedor, a solução passou em separar as responsabilidades:
- Para o Vendedor (Margem Esperada/Projetada): ao invés de atrelar a comissão à apuração final pós-serviço, utilizamos a margem projetada e aprovada no momento do fechamento contrato, que no caso era aprovada pela diretoria em um processo rigoroso de validação e precificação. Se o comercial vendesse dentro dos custos aprovados pela governança da empresa, ele cumpriu o seu papel e seria recompensado por tal.
- Para o Time de Operações/Entrega (Margem Realizada): foi inserido no variável do time de operações/implementação, que era PLR semestral, um indicador que refletia a eficiência em manter os custos dentro do esperado e garantir a lucratividade de fato do projeto entregue.
Delegando os indicadores de forma que cada equipe responda exatamente por aquilo que consegue controlar, você elimina os conflitos internos e transforma a remuneração estratégica em um motor de crescimento saudável para o negócio. Afinal, todos estavam buscando resultado e lucro, só que em perspectivas diferentes.
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